ADAPTER SES PROJETS À LA CULTURE LOCALE.
« J’ai vu cela tellement souvent, confie Neville Isdell, de Coca-Cola: une entreprise décèle une opportunité en Afrique, envoie tous ses expatriés, recréant ce qu’ils ont chez eux, et gère le tout depuis son siège européen. Ça coûte cher, à cause des salaires, des déplacements, etc. Mais surtout, c’est cher parce que ça ne marche pas. »
Neville sait ce qui marche. De 2004 à 2008, il a été PDG de Coca-Cola et a supervisé une refonte spectaculaire de sa marque au niveau mondial. Après avoir passé toute sa carrière dans l’entreprise, Neville a pris sa retraite en 2001; l’entreprise l’a rappelé en 2004 pour qu’il devienne PDG et l’aide à corriger sa trajectoire. En 2008, il était nommé PDG de l’année pour le secteur des boissons par le magazine Beverage Industry.
Neville connaît l’Afrique. Il a été élevé en Zambie à partir de l’âge de 10 ans, il a étudié à l’Université du Cap en Afrique du Sud, puis est retourné en Zambie et a commencé à travailler pour l’usine locale d’embouteillage de Coca-Cola à l’âge de 23 ans.
C’est au sein de la famille Coca-Cola qu’il a grandi, prenant la direction de la grande filiale sud-africaine de Coca-Cola huit ans plus tard, avant d’occuper divers postes de direction dans le monde.
Neville dit qu’être issu de cette région a joué un rôle central dans le succès de Coca-Cola sur les marchés frontières, rendu possible grâce au modèle de franchises d’embouteilleurs locaux.
«On trouve toujours de merveilleuses exceptions, mais en général les expatriés n’en savent pas assez long ou ne comprennent pas suffisamment la culture locale et la façon dont la société marche vraiment pour trouver la bonne façon de faire. C’est en cela que le modèle des embouteilleurs de Coca-Cola s’est avéré si précieux et si adapté à l’Afrique, parce qu’il faut une bonne direction africaine et de bons partenaires africains pour réussir.»
Si le modèle économique de Coca-Cola s’est avéré bien adapté au développement d’une présence locale, les choses sont différentes pour une multinationale pétrolière comme Tullow. Aidan Heavey pense que le fait d’avoir lancé Tullow de zéro au Sénégal a constitué un avantage décisif, dans la mesure où il n’a pas copié des approches et des évaluations erronées :
«Lorsque nous avons commencé à travailler avec les Sénégalais, nous n’avions pas d’idée arrêtée sur la façon de faire, parce que nous étions une jeune entreprise. Nous étions aussi novices qu’eux. Nous avons monté une entreprise sénégalaise, qui était vraiment conçue pour fonctionner dans ce pays. C’était une stratégie gagnante. Nous embauchions des Sénégalais, négocions les contrats à la mode sénégalaise. Leur façon de penser était complètement différente de la nôtre. La logique était différente et il fallait réfléchir un peu autrement, mais vous obteniez toujours la solution qu’il vous fallait. A l’époque, j’expliquais aux gens que c’était comme dans les années 1980, où si vous aviez une grosse unité centrale IBM, vous ne pouviez pas la faire fonctionner avec un Mac. Si vous aviez une entreprise irlandaise, il ne fallait pas imaginer la faire fonctionner au Sénégal. Il fallait voir les choses comme cela. »
Bien sûr, tous les PDG n’adoptent pas ce modèle de la tabula rasa. La plupart vont avoir envie d’intégrer leur culture et leurs activités existantes à la situation locale. Pour que cette intégration s’avère fructueuse, il faut recruter, former et écouter les talents locaux. Mohamed El Kettani décrit comment s’y prend Attijariwafa Bank :
«On n’a pas envie d’être une banque marocaine au Congo ou au Gabon, et ce n’est pas ce que les gens sur place souhaitent. Au Congo ou au Gabon, vous voulez être une banque congolaise ou gabonaise. La clé est le facteur humain. Nous avons la chance qu’il y ait en permanence une dizaine de milliers d’étudiants subsahariens qui viennent étudier au Maroc dans nos écoles d’ingénieurs ou de commerce. Nous recrutons très largement au sein de cette population. Nous repérons les meilleurs, puis nous les envoyons suivre un programme de deux ans à notre siège à Casablanca. Après quoi nous les envoyons dans les filiales locales. Ce sont toujours les meilleurs ambassadeurs de la banque dans leur pays. »
Bharat Thakrar souligne aussi l’importance du capital humain pour une intégration réussie dans différentes régions. Dans le cas de Scangroup, la stratégie des ressources humaines s’est plutôt concentrée sur un mouvement latéral des employés. En 2011, Scangroup a racheté Ogilvy Africa, ce qui a doublé sa taille et déplacé son centre de gravité bien à l’Ouest de son origine, Nairobi. Cette acquisition a aussi constitué la plus profonde incursion de l’entreprise à ce jour dans l’Afrique francophone. Bharat est optimiste quant aux perspectives, mais reconnaît que cela va demander du temps et de la vigilance :
(…)
Ce texte est un extrait du livre « Ces Entreprises qui Réussissent En Afrique » écrit par JONATHAN BERMAN.
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